但一旦建起來，要摧毀也很難。_是生存起來很難，要死掉也挺難的。相反，直營模型起來得快、死得也快，因為都是你說了算，叫HR去招人，大批人_進來了，不要了_裁員，所以這是_不同的兩類模型。

● 控制型，把渠道商控制在手里

●雙贏型，你贏我也贏

●生態(tài)型，在主業(yè)下有延伸的生態(tài)

在接手阿里巴巴渠道的時候，我并不是把海軍作為我的附屬物或附傭物，也不是作為一個階段性的合作伙伴去看待，而是作為一個長期的、共生的關(guān)系去看待。這_是生態(tài)模型。

生態(tài)模型有兩個核心的點：

_，主營的產(chǎn)品_是甲方的。_像阿里巴巴誠信通產(chǎn)品_是誠信通的，百度競價產(chǎn)品也是百度的。

_，產(chǎn)品多元化。生態(tài)產(chǎn)品有兩個來源，一個是甲方跟乙方共同研發(fā)的產(chǎn)品，另一個是乙方自己根據(jù)市場和用戶端需求產(chǎn)生的產(chǎn)品。它跟雙贏、控制不一樣，雙贏和控制只有一個產(chǎn)品，都是甲方的產(chǎn)品。這_是生態(tài)里面_核心的東西。

在甲方主產(chǎn)品上有_的產(chǎn)品出來，衍生品產(chǎn)出更多的收益。主產(chǎn)品的收益大不了_后降到零，但是衍生品的收益已經(jīng)占了我原來收入的80-90%，那我再損失個10%又怎么樣呢？

所以這個模型才會建立一個既滿足甲方_的需求，也滿足渠道商_的需求，雙贏地同步往前發(fā)展，這才是生態(tài)模型的關(guān)鍵所在。

契約精神

“第三方不會把心掏給你”

渠道_核心的底層基因是什么呢？是人與人之間或是組織與組織之間的相互默契、信任的一種精神，或者一種協(xié)議，我們簡稱為契約精神。

契約精神說說容易，做做其實挺難的。

舉個例子，很多公司跟渠道簽協(xié)議是簽一個季度，好一點的是簽一年。那一年后渠道怎么辦呢，是不是還能跟你繼續(xù)合作下去呢？前期我投入進去，是有個回收周期的，有的要半年以后才回收，有的要一年以后。結(jié)果_年你不要我做了。

所以如此種種這種情況，導致第三方不會把心掏給你，不會把自己所有的東西All in進去，跟你一起共同把產(chǎn)品和服務_地帶給用戶，協(xié)助你把公司做大，這是缺乏契約精神的一個非常大的損害。

做渠道模型_核心的一點_是要契約精神，你要做到這個契約在雙方內(nèi)心深處產(chǎn)生非常_的信任，或者說非常認可這個大家共同建立的行為準則。

真正的契約精神應該是怎樣的？

_，它應該是崇尚自由的。

我可以跟你簽也可以不跟你簽，選擇權(quán)在我這里。

原來我接手阿里巴巴渠道以后，會讓第三方選出代表，一類、二類、三類的代理商代表。比如，一類是頭部做得非常好、占了60%業(yè)績的，二類是經(jīng)過發(fā)展或培養(yǎng)可以在未來可期的時段里進入_梯隊的，三類是長期培養(yǎng)孵化已備未來進入_隊的。

每個梯隊選2-3個代表過來跟我們自由對話，我們把條款告訴他，你覺得怎么簽，你有什么好的建議，雙方是自由的。這時候他可以選擇我要不要給你建議，我要不要進入你這個體系。

_，對話_要是平等的。

雙方坐下來談的時候，都是本著平等的態(tài)度去看這個條款是不是能夠讓雙方平等互利地發(fā)展。

那么他會發(fā)自內(nèi)心去看這個條款，站在有利于甲方、乙方和客戶三方的角度去思考這個條款是不是合理。

第三，協(xié)議簽完、條款確認完以后，不能隨意更改。

有的公司協(xié)議簽完，你會發(fā)現(xiàn)這個月跟上個月的條款里有很多微小的變動，比如價格會變，服務的期限會變，或者進入門檻也會變，但甲方是不說的，這_是不守信。

雖然我們有協(xié)議，但內(nèi)容里面你會有一些坑，比如總體框架好像簽了一年，但具體涉及到利益返點、任務，你_按季度了，這違反了跟協(xié)議同步的守信精神。

海軍要形成強大的戰(zhàn)斗力，一個基礎(chǔ)的前提_是_有契約精神。契約精神_在自由、平等、守信的三大原則下形成，否則這個契約精神其實形同虛設，大家相互之間契而不約，純粹是一紙文書而已。

布局之術(shù)

“你、我、他都考慮到”

很多海軍建得不好，是賦能不夠，或者賦能方向比較單一、不能_地去賦能。

_一個渠道都要在一個非常大的局里去做，才能做好。要注意以下“布局之術(shù)”：

●如何激發(fā)這個人的潛能，激發(fā)他靈魂的張力。

什么叫張力？_是他有動力把公司做大。激發(fā)他心中_的潛能和張力，他_愿意跟你一起朝著雙方雙贏的方向把公司做大。

●如何讓這個靈魂能夠顯現(xiàn)，爆發(fā)出非常強大的力量。

那_在于它的外在的形態(tài)怎么做，怎么去鞏固它。

首先，怎么提升局的張力？建立一套市場機制是非常非常重要的。

市場機制切忌是你單方面閉門造車做的市場機制，如果是閉門造車做的，_，很難達到用戶滿意的程度；_，很難讓代理商執(zhí)行，他不認同的話怎么按照你的機制去玩呢？

所以，市場機制的建立_要“你、我、他”三方都考慮到，有三個基本原則：

1.  平等互利。約代理商代表過來坐下談。

2.  合作共贏。

3.  提高用戶滿意度。

還有兩個基本戰(zhàn)術(shù)要求：

1.  機制_要是透明，不要偷偷的。

有的公司政策是單向的，單獨給代理商制定個政策，偷偷發(fā)過去，其他海軍同盟沒有這個政策，暗地的交易。這種政策不公平、不公正，也很難把海軍建立起來。

2.  運營重點要突出。

你到底是為了做什么？比如阿里巴巴當時我們的運營重點很簡單，_是服務好5600萬客戶，讓這些客戶產(chǎn)生_的滿意度，所以_政策下放，本地化。

那么，怎么設市場機制的呢？

我們把代理商進行了分類：核心、非核心和準核心。

核心里面分成鉆石、_。銅牌的_是非核心的，公司比較小，十幾或二十來個人，戰(zhàn)斗力不是很強，那_給它保持解決溫飽問題。

銀牌代理商稍微有點戰(zhàn)斗力了，_給它一個_的任務指標，它的返點也會往上走，拿到的利益更多。_公司規(guī)模大了，承載的任務_。

續(xù)費上我們建立了一個系統(tǒng)的機制。比如說是否享有續(xù)費，并不是所有代理商都享有續(xù)費的，_是進入鉆石、_和銀牌的代理商，因為這種公司才會穩(wěn)定。

而且續(xù)費在鉆石、_、銀牌間還不太一樣，分續(xù)費A政策和續(xù)費B政策，A政策續(xù)費返點高一點，B政策續(xù)費返點稍微低一點。

我們做了好多期千人主管培訓，一期二期是到總部培訓的，正常培訓是到各個大區(qū)。

另外，_肥的三個省浙江、廣東和江蘇，是很多人都想進的。我們設了一個機制，_是代理商有特定的資格才允許進這個地方開分公司，比如說連續(xù)三個月都是人均8單以上的，或者代理商整個盤子的月單到400單。

這種層級體系往前走，會讓代理商有一個成長的空間。因為一個人開一家公司是有夢想的，公司_20人起步，明天可能希望到100人，后天希望成為你非常重要的合作伙伴，_后可能希望成為當?shù)丶{稅大戶。我_通過市場機制的設置來帶動他，目標指引，利益拉動。

那么，代理商背后的動力_告訴他：

_，要擴大他的團隊；

_，增加他的場地；

第三，提升他員工的戰(zhàn)斗力，公司的管理能力要跟上。

其實機制背后深層的邏輯是帶動整個公司成長。

后來我們又把“術(shù)”運用進去，它的整個張力_出來了。當時我們有幾個非常出名的措施：

● 組成渠道商老板的成長營，每個老板定期要接受我們的管理培訓，叫做GM的培訓會。

●培訓腰部力量。我們把代理商所有主管和總監(jiān)級別的人，組織了一個號稱“3年計劃”的千人培訓大賽，_是用3年時間培訓到位1000個管理人員。

●還有員工層面的培訓，推優(yōu)計劃。我們發(fā)現(xiàn)代理商里牛人太多了，他的業(yè)績遠遠_我們總部的人員，肯定有自己獨到的方法。于是我們成立了一個攝影團隊和采訪團，到前線去采訪這些人并形成視頻，這些都是來自于一線的聲音。為什么要這么做呢？因為每個員工都認為，我身邊人的成功_能打動我，他_會刨根問底去問，發(fā)自內(nèi)心地去感受、去學習。

通過這三個層面往前推進，從頂部、中部到底部鏈條全打通，整個體系的能力都在上升，產(chǎn)能、用戶續(xù)簽率持續(xù)往上走，_后是_了總部的續(xù)簽率。

另外，這么大規(guī)模的團隊管理，不借助于一個現(xiàn)代化的工具實際上是很耗成本的，而且管理難度很高。渠道模型需要CRM智能系統(tǒng)工具的賦能。

我每天在辦公室一鍵點開，_可以看到_所有代理商的情況，通過授權(quán)設置可以知道每個代理商團隊的情況。傳達信息和政策也很快，政策往CRM系統(tǒng)里面一推，所有代理商老板全部看到政策了。

我們還有定期在線考試，在規(guī)定時間段把知識全部考掉，沒過的話要補考，補考過關(guān)為止，如果不過關(guān)是影響返點政策的。

然后，要系統(tǒng)地賦能。你要用市場機制激發(fā)代理的靈魂，發(fā)揮局的張力。比如阿里渠道建_、鉆石、銀牌，要讓他從一個小人物的魂立志成為將軍和元帥的魂。在魂的基礎(chǔ)上，要賦予他強健的四肢和體魄，那_涉及到術(shù)的層面，比如培訓、CRM系統(tǒng)。